Adopter des compétences en leadership pour mieux performer

Bon nombre d’employés croient qu’il importe de posséder des compétences en leadership seulement lorsqu’on fait partie d’une équipe de direction ou de leadership. Or, la propension qu’on de nombreuses entreprises à faire appel à des équipes d’employés pour atteindre les objectifs et compléter les projets augmente l’importance des compétences en leadership que possèdent les membres du personnel. Alors qu’un gestionnaire en titre est habituellement responsable du rendement de l’équipe, les leaders « officieux » au sein du personnel déterminent souvent la réussite ou l’échec du projet. Les membres de l’équipe qui possèdent et exhibent ces compétences deviennent en règle générale des candidats de choix pour occuper les postes de gestion qui se libèrent.

L’ensemble des compétences en leadership ont des caractéristiques communes comme :

• Intégrité. L’éthique et l’intégrité sont intrinsèques à toute forme de leadership.
  
  
• Établissement d’objectifs clairs. La popularité des objectifs commerciaux mène parfois à la hâte et la confusion. Établir des objectifs clairs et compréhensibles permet aux personnes et aux équipes de se concentrer sur ces derniers et de les atteindre.
  
  
• Communiquer une vision. Tout comme une excellente idée, une vision naît dans l’esprit d’une personne et doit ensuite être communiquée à grande échelle pour être acceptée. Communiquer clairement leur vision aux autres est une qualité que possèdent tous les leaders.
  
  
• Véhiculer des valeurs et de bons exemples. Diriger par l’exemple est une qualité commune de l’élite des dirigeants. Afficher clairement des valeurs solides et de bons exemples de leadership est essentiel.
  
  
• S’attendre au meilleur de chaque équipe et projet. La négativité a peu de valeur pour les leaders. Avoir des attentes positives envers chaque individu, équipe et projet sans égard à ses sentiments personnels est une qualité d’un vrai leader.
  
  
• Encourager les autres à performer. Tous le monde apprécie les encouragements. Malheureusement, ces derniers, qu’ils viennent de collègues ou de la direction, sont rarement suffisants pour les besoins. Les leaders reconnaissent cette situation et encouragent les autres dès que l’occasion se présente.
  
  
• Appuyer les collègues. Comme pour les encouragements, tout le monde veut du soutien. Encore une fois, il ne semble jamais y avoir assez de soutien des collègues pour répondre aux attentes. Vos pairs se réjouiront de votre soutien et en bénéficieront.
  
  
• Reconnaître publiquement le travail de qualité supérieure et les gens productifs. Tous les bons leaders connaissent la règle suivante : « Faites des éloges en public, critiquez en privé ». Les employés vous reconnaîtront comme un leader si vous faites publiquement l’éloge de leur travail lorsqu’il est de qualité supérieure.
  
  
• Stimuler les autres à performer. À l’instar des grands entraîneurs ou mentors, les leaders incitent les autres à se dépasser. Même les meilleurs employés ont parfois besoin de stimulation externe pour offrir un excellent rendement. Les leaders fournissent cette stimulation.
  
  
• Aider l’équipe à rester concentrée sur ses objectifs et ses projets. Les personnalités diverses des membres d’une équipe créent souvent des tangentes et une perte de vue des objectifs. Bien que cette situation soit naturelle et compréhensible, les leaders ont la capacité de garder l’équipe concentrée sur les objectifs à accomplir.
  
  
• Inspirer le personnel. L’inspiration vient sous de nombreuses formes et est importante dans la vie personnelle et professionnelle. Les leaders sont capables d’inspirer leurs collègues et leurs subordonnés à atteindre les objectifs et à apprécier leur milieu de travail.

Si vous aspirez à rejoindre les rangs de la direction, utiliser ces compétences de leader peut aider. Les gestionnaires doivent identifier les leaders éventuels et, en prouvant que vous possédez ces compétences en leadership, vous démontrez la valeur de votre candidature pour les postes de gestion à venir.

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